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En savoir plus sur le groupe SwissmetalPrésentationSwissmetal est le leader mondial technologique dans la fabrication de produits à haute valeur ajoutée à base de cuivre ou d’alliages cuivreux, principalement destinés aux secteurs industriels de l’électronique, des télécommunications, de l’aéronautique, de l’automobile, de la bureautique et de l’horlogerie.Au cours de l’exercice 2005, la société a réalisé un chiffre d’affaires de CHF 198.3 mio. À fin juillet 2006, le groupe comptait 878 employés, y compris l’effectif de l’usine de Lüdenscheid (D) acquis en février 2006. Swissmetal est coté à la SWX Swiss Exchange. Avec des sites de développement et de production à Reconvilier (CH), Dornach (CH) et Lüdenscheid (D) ainsi qu’un réseau mondial de distribution, Swissmetal fournit des clients en particulier en Europe, en Amérique du Nord et en Asie. Source : Swissmetal AG Portrait des principaux acteurs du conflit
Boillat hebdoEn savoir plus sur le groupe Swissmetal
La différence entre Reconvilier et Dornachvu par un bloggeur : SanALa rivalité entre Dornach et Reconvilier est un faux problème. Depuis que je connais les deux sites (1965, c'est pas d'hier!), Boillat a toujours été beaucoup plus performant que la Metallwerk. Dornach n'a longtemps survécu qu'en raison de ce qu'on appelait le "gain sur métal" (en fait en revendant plus cher qu'achetée la matière première, hors transformation) et en raison d'une politique de prix cartélaire des laitonniers suisses qui assurait une marge même au moins performant des trois. C'est Boillat qui a mis fin à un système favorisant l'importation et donc la perte de parts de marché. C'est aussi Boillat qui a fait le choix stratégique de se concentrer sur les produits à plus-value élevée, sur les spécialités, qui a trouvé des débouchés de substitution lors de la crise horlogère des années 70 (stylo à bille par ex. puis connectique), qui a mis l'accent sur la recherche et le développement (en partenariat avec l'IMS de l'université de NE), qui a développé nouveaux alliages et nouveaux procédés, qui a installé de nouveaux équipements dans de nouveaux bâtiments autofinancés, qui a utilisé l'informatique non seulement comme un outil de gestion mais comme un moyen d'intégration au service d'une organisation ouverte et d'une culture d'entreprise participative, créative et responsabilisante. Tout cela a contribué à engendrer une identité forte et marquée, une confiance en la direction, en l'encadrement et, la réussite aidant, en l'avenir.Pendant ce temps, Dornach n'a évolué qu'en se rétrécissant. De 1'000, ses effectifs ont passé à 600 puis à 400. Aucune innovation, que des abandons. Une administration et un encadrement pléthorique. Une informatique obsolète limitée à la compta et aux salaires. Des bâtiments administratifs presque luxueux à côté d'ateliers dignes de Germinal comme un ancien cadre de Boillat l'a déclaré à Infrarouge. Ouais, tout ça c'est de l'histoire ancienne et de l'autosatisfaction d'ancien combattant? Pas seulement. J'y viens. Lorsque, dans des circonstances que je ne développerai pas ici (mais plus tard peut-être, s'il y a intérêt), Boillat et Dornach ont dû se rapprocher par la volonté d'un actionnaire devenu majoritaire dans les deux sociétés, les forces de Boillat ont contrasté de façon criante avec les limites et les faiblesses de Dornach. Il en est résulté chez les cadres de celle-ci un véritable complexe d'infériorité à l'égard de celle-là, mais aucune stimulation. Toujours pas de nouveaux produits, de nouveaux marchés, de nouveaux processus. A la fermeture du Selve de W.K. Rey, le troisième larron avec qui l'actionnaire de Boillat et Dornach avait décidé de fusionner, la Metallwerk a hérité de son laminage avec pour toute spécialité un alliage destiné à la fabrication de…cymbales! Ainsi constitué, Swissmetal (d'ailleurs à l'origine marque déposée de… Selve) était un canard boiteux, une seule patte portant et faisant avancer l'anatidé. Dornach ne s'est en effet pas débarrassé de ses complexes et a longtemps justifié ses mauvais résultats et ceux bons de Boillat par le fait qu'ils avaient les mauvais produits et Boillat les bons! Comme si c'était le fait du hasard et non d'un choix stratégique des dirigeants de Boillat (stratégique dans le vrai sens du terme, pas dans celui d'Hellweg). Depuis 1986, Swissmetal n'existe et ne survit que grâce à Reconvilier, ses produits, ses clients, son encadrement, ses collaborateurs, ses procédés, ses processus et ses marchés, maîtrisés et développés de manière cohérente et conséquente. Depuis que je connais ces entreprises, Dornach n'a donc jamais été rentable. Par une pusillanimité aussi incompréhensible que coupable, jamais aucun PDG, CEO, administrateur-délégué ou président de CA n'a osé, voulu ou pu prendre la seule mesure économique et industrielle qui s'imposait: développer le groupe autour de ses points forts (en les renforçant encore) et éliminer ses points faibles. Il en aurait fort probablement résulté l'abandon du site de Dornach, mais c'était économiquement, industriellement, financièrement, rationnellement justifiable, justifié (ça le serait toujours, d'ailleurs) et socialement acceptable, contrairement à ce qu'Hellweg entend faire aujourd'hui. Le conflit ou la rivalité entre Dornach et Boillat est donc un faux problème. Ce n'est que le reflet d'un déséquilibre entretenu depuis des décennies au profit du premier pour des raisons parfaitement subjectives, irrationnelles et antiéconomiques. Dornach a été (et est encore) subventionné par Boillat. D'où sentiment de fragilité et d'infériorité chez Dornach, d'injustice, de frustration, de spoliation et de non-reconnaissance chez Boillat. Les précédents dirigeants de Swissmetal n'ont su ni diagnostiquer ni résoudre ou dépasser le problème. Hellweg, lui, le pousse à son paroxysme. Il est le diviseur, le semeur de zizanie, le manipulateur, le prédateur. Il est la seule et unique cause du prétendu refus de s'intégrer pour cause de mauvais caractère, de passéisme et d'incompatibilité culturelle. On ne peut s'intégrer dans un ensemble que si on y est accueilli et si on y trouve sa place. On ne peut pas s'asseoir à la table commune si on n'a pas de chaise. Dans le cas du Swissmetal d'Hellweg et de ses sbires de la DG [direction générale] et du CA [conseil d’administration], non seulement on refuse un siège à Boillat, mais on lui confisque le sien et on la chasse de table. Encore une remarque à propos d'intégration et de BJ (Bush-Jägger). Dès que l'entreprise de Lüdenscheid a été reprise au début des années 90, elle a résisté des quatre fers contre tout rapprochement et à fortiori contre toute velléité d'intégration. Et elle était largement déficitaire, un véritable gouffre! Les difficultés qu'il a pu y avoir entre Dornach et Reconvilier n'étaient qu'anecdotiques à côté, j'en ai été le témoin! Relevons que le pire des obstacles était Suchordt lui-même, toujours à la tête de l'entreprise et aujourd'hui gavé d'actions SM et nommé par son compatriote Hellweg à la DG du groupe. En attendant le CA? Si un tel personnage est entré dans le groupe, ce n'est pas pour s'intégrer mais pour y faire la loi!  La situation après une année ...par SanA (blog de Karl, 24.11.06)Il y a une année, Swissmetal créait les conditions d'une deuxième grève à Reconvilier. Le CEO du groupe, avec l'aval d'un conseil d'administration tout à sa dévotion, s'entêtant dans une stratégie ouvertement orientée contre Boillat, décidait de la priver de sa direction, de tout pouvoir de décision, des moyens de fondre et de presser ses propres alliages afin, a-t-il explicitement déclaré plus tard à la NZZ, de la soumettre à la tutelle du groupe.Cette mise sous tutelle de Boillat a commencé dès l'arrivée d'Hellweg à la tête de Swissmetal, par le licenciement de ses cadres supérieurs et de son personnel administratif, remplacés par ceux qui en tenaient lieu chez Dornach. Elle s'est durcie en plaçant Henri Bols, qui avait pourtant déjà fait preuve de toute son incompétence chez Dornach, à la tête de l'usine. Celui-ci s'est empressé de s'entourer de cadres eux aussi venus de Dornach, et eux aussi inexpérimentés et incompétents. Ils étaient censés remplacer les spécialistes de Boillat écartés par représailles. Un pas de plus a été franchi avec la nomination de Volker Suchordt à la direction industrielle du groupe. Suchordt était le directeur de BJL qui, en tentant de marcher dans les pas de Boillat et par une politique de prix suicidaire, a conduit son entreprise à la faillite en 2002. Rien n'a pu infléchir la ligne aberrante tracée par Hellweg. Ni les avertissements des spécialistes et du personnel de Boillat, ni la grève de février, ni les manifestations, ni la médiation de Rolf Bloch, ni les protestations, les plaintes et les dénonciations publiques des clients. Il en est résulté chez Boillat et pour tout le groupe une perte des compétences et du savoir-faire qu'exigent les spécialités, avec pour conséquences annoncées une chute drastique de la qualité et de la productivité, une gestion chaotique de la production, des retards de livraison insupportables, une hémorragie des commandes et des clients, des performances économiques désastreuses, une atteinte permanente à la sécurité. Alors que Boillat était la seule ressource du groupe en spécialités et en innovations, alors que ses résultats seuls permettaient depuis des années la survie du groupe, le CEO n'a eu cesse d'en saper les piliers: ses produits, sa clientèle, ses spécialistes, sa technologie, sa réputation, son leadership, sa culture d'entreprise. Il en a fait un atelier incohérent et désorganisé, mal entretenu, aux procédés et aux processus non maîtrisés, à l'encadrement incompétent et dépassé, au personnel déboussolé, démotivé et déresponsabilisé. Du fait de sa stratégie absurde et inconséquente, Swissmetal a perdu son seul point fort. L'acquisition de l'allemand BJL, entreprise médiocre, endettée, sans spécialités et à la mauvaise réputation, n'a fait que l'affaiblir encore. Le groupe est désormais en danger de mort malgré une cote boursière en trompe-l'œil. Comment en est-on arrivé là? Pourquoi ces catastrophes industrielles en cascade? Pourquoi un tel massacre humain, en termes de compétences, de sérieux, de savoir-faire et de culture d'entreprise? Ne revenons pas sur les bourdes à répétition d'Hellweg en matière de management, de communication, d'organisation et de marketing, entre autres incompétences. Passons sur ses préjugés d'esprit quasi xénophobe à l'encontre d'une entreprise francophone. LE REPERE DECISIF, C'EST AVANT UNE MENTALITE AUTOCRATIQUE ET ARROGANTE, AU SERVICE D'UNE DEMARCHE STRATEGIQUE ABSURDE, AVEUGLE ET ARBITRAIRE. Telle qu'énoncée, cette stratégie prétend viser un LEADERSHIP MONDIAL DANS LES SPECIALITES, sans d'ailleurs vraiment définir ce qu'on entend par là. Son application contredit pourtant résolument cette intention: - le seul développeur, producteur et leader dans les spécialités, par ailleurs seul site performant du groupe, est démantelé - le site allemand racheté n'a ni spécialités, ni leadership, ni potentiel, ni capacité d'innovation - presse et fonderie suisses sont centralisées, contre l'avis des experts, sur un site à bout de souffle, là où le prix du terrain est de loin le plus élevé - un revendeur américain, gros débiteur du groupe, est acquis hors de toute logique industrielle. Ce qui domine en fait, c'est UNE SUCCESSION DE MESURES EXCLUSIVEMENT ORIENTEES CONTRE BOILLAT. Ce qui frappe, c'est l'incohérence de la démarche et la volonté de privilégier, contre toute rationalité, le site de Lüdenscheid. LA STRATEGIE DE MARTIN HELLWEG REPOSE SUR PLUSIEURS ERREURS FLAGRANTES: erreurs de DIAGNOSTIC (" le handicap du groupe tient à la rivalité entre sites", alors qu'en réalité ce sont les faiblesses de Dornach et de BJL) erreurs d' EVALUATION ("la culture Boillat est un obstacle" alors que c'est une force, "Boillat a été trop privilégiée" contre toute évidence, "Dornach a un avenir", "BJL peut faire le 90% des produits de Boillat en étant plus productive", "avec presse et fonderie, il y a une synergie possible", "une presse polyvalente peut faire l'affaire et elle doit à Dornach", "les cadres de Dornach peuvent immédiatement et parfaitement remplacer ceux de Reconvilier") avoir SOUS-ESTIME l'importance stratégique des spécialistes et chefs de projets de Boillat et avoir ainsi anéanti tout le potentiel d'innovation et d'industrialisation (vital pour concevoir, développer, produire et vendre des spécialités) N'AVOIR PAS RECONNU QUE NON SEULEMENT BOILLAT ETAIT LE POINT FORT DU GROUPE PAR SES PERFORMANCES ET SON POTENTIEL TECHNOLOGIQUE ET HUMAIN, MAIS QU'ELLE ETAIT EXACTEMENT POSITIONNEE DANS LE SENS DES FINALITES DE LA STRATEGIE ENONCEE ("LEADERSHIP MONDIAL DANS LES SPECIALITES") ALORS QUE NI DORNACH NI BJL N'ONT DE SPECIALITES ET DE LEADERSHIP. CE QUE NOUS AVIONS ANNONCE ET QUI S'EST AVERE, C'EST QU'EN DETRUISANT BOILLAT, HELLWEG DETRUIT SWISSMETAL. Les résultats de septembre le confirment clairement, aussi enjolivés soient-ils à coups de ventes de métal purement spéculatives, et malgré une conjoncture extrêmement favorable, même Hellweg a dû l'admettre. Le prochain recul conjoncturel sera d'ailleurs mortel pour le groupe. Les yeux de certains actionnaires commencent à se déciller, c'est dire! 
Actualisé le 25.11.06 par webmaster
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